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Pourquoi l'optimisation par fonction aggrave le vrai problème, et où l'argent disparaît-il réellement.
« On avait très peu de visibilité sur la performance des représentants. Aucune priorité GTM claire. On savait que les revenus nous glissaient entre les doigts, mais on ne voyait pas où. » C’est ce que nous a dit un VP Ventes dans une entreprise de distribution.
L'équipe travaillait fort, le CRM contenait des données, mais, quelque part entre l'activité et les résultats, les revenus potentiels continuaient de disparaître. Les clients dormants s'accumulaient. Le pipeline restait imprévisible. Les nouvelles recrues prenaient trop de temps avant d'être opérationnelles.
C’est un fréquent dans les entreprises en croissance. Des efforts soutenus, des résultats décevants, et personne ne peut identifier précisément où les choses dérapent.
Les ventes ont resserré leurs cadences de suivi le trimestre dernier. Le marketing a généré plus de leads. Le service client a réduit ses temps de réponse. Tous les tableaux de bord affichaient des progrès.
Pourtant, les revenus n'ont pas bougé.
C'est plus frustrant pour les dirigeants que l'échec pur et simple. L'échec est visible, au moins. Il pointe vers le problème. Mais quand chaque fonction s'améliore réellement et que les revenus ne suivent pas, la cause devient invisible.
Les revenus ne vivent pas dans un seul département. Ils vivent dans les espaces entre les fonctions. Et une exécution plus rapide des deux côtés d'un transfert défaillant crée simplement plus d'occasions pour que le contexte disparaisse.
Quand nous travaillons avec des entreprises qui présentent ces symptômes, les mêmes fuites de revenus apparaissent systématiquement.
Les transferts déficients font disparaître des leads. Le marketing qualifie les leads selon l'engagement de contenu et l’adéquation firmographique. La qualification par les ventes utilise des critères complètement différents. Les leads qui franchissent le seuil du marketing, mais pas celui des ventes restent dans les limbes, travaillés de manière intermittente par des représentants qui n'y croient pas, jusqu'à ce qu'ils deviennent froids.
Des critères de qualification incohérents créent une fausse confiance. Le même prospect peut être « hautement qualifié » pour le marketing, « à développer » pour les ventes internes, et « pas un bon fit » pour le directeur de comptes, le tout basé sur des interprétations légitimes de standards jamais définis. Les revues de pipeline deviennent des sessions de négociation sur ce que les chiffres veulent dire plutôt que des décisions sur quoi faire.
L'évaporation du contexte tue l'élan des transactions. Les appels de découverte révèlent des informations critiques : le CFO est le vrai décideur, pas le VP qui a demandé la démo. Un échec d'implantation chez un concurrent a créé l'urgence. Le budget existe, mais nécessite une approbation au Q3. Ce contexte vit dans des notes d'appel que personne ne lit, puis disparaît complètement quand les opportunités changent de main.
Les comptes dormants s'accumulent en silence. Sans responsable clair ni visibilité, des comptes qui devraient générer des revenus récurrents restent intouchés. Personne ne s'en aperçoit jusqu'à ce qu'un concurrent remporte le contrat. Une entreprise de distribution avec qui nous travaillons a découvert des revenus importants qui dormaient dans des comptes non contactés depuis plus d'un an, pas parce que les représentants étaient paresseux, mais parce qu'aucun système ne les signalait. Corriger cette situation, c’est commencer par nettoyer les bons comptes en premier, pas par essayer de tout réparer en même temps.
L'architecture des revenus détermine si la croissance se compose ou se réinitialise constamment. C'est la conception structurelle de la façon dont une organisation capte, convertit et développe ses revenus, incluant qui est responsable de chaque étape, comment le contexte se transfère entre les fonctions, ce que « qualifié » veut réellement dire, et comment les apprentissages des transactions conclues améliorent les suivantes.
Quand cette architecture est absente, les corrections d'exécution créent un cycle prévisible : une amélioration temporaire, une régression graduelle, puis un autre cycle de corrections. Chaque cycle semble productif. Aucun ne tient.
Cette entreprise de distribution — Moteurs électriques Laval — a vécu exactement ce cycle. L'équipe était là. Le marché aussi. Le problème n'était pas la capacité des fonctions. C'était le lien entre elles :
Aucune définition partagée: les équipes travaillaient à partir d'hypothèses différentes.
Aucun processus structuré: le pipeline restait imprévisible.
Aucune visibilité sur la performance: les problèmes invisibles généraient des crises.
Aucune clarté sur la propriété des comptes: les comptes dormants s'accumulaient sans que personne ne s'en aperçoive.
Après avoir corrigé leur architecture, le VP Ventes, Benoit Capolla, a décrit le changement : «L'expertise dans la construction de systèmes de revenus basés sur les données clients a transformé notre approche commerciale et nous a aidés à mieux définir notre pipeline. »
Le résultat : une amélioration de 30 % de l'efficacité des représentants et une gestion optimisée des clients dormants qui drainaient des revenus depuis des années.
Les entreprises qui corrigent l'architecture avant d'optimiser les fonctions partagent des points communs.
Elles définissent les critères de qualification une seule fois, à travers toutes les fonctions. « Qualifié » veut dire la même chose pour le marketing, les ventes et le service client. Les critères vivent dans des propriétés CRM qui calculent un score automatiquement, pas dans un savoir qui varie d'un membre de l'équipe à l'autre.
Elles conçoivent le transfert de contexte, pas seulement les transferts de responsabilité. Quand une opportunité passe d'un SDR à un directeur de comptes, quelles informations précises doivent être transférées? Quand une transaction se conclut, quel contexte le service client doit-il avoir pour éviter les échecs d'intégration? Ce ne sont pas des documents de processus qui ramassent la poussière. Ce sont des exigences CRM appliquées par des règles de validation.
Elles intègrent l'héritage (le contexte) dans leur architecture CRM. L'intelligence au niveau de l'entreprise (fit ICP, stade de croissance, complexité du comité d'achat) circule automatiquement vers chaque transaction associée. L'intelligence au niveau du contact (rôle dans l'achat, douleurs individuelles, niveau d'influence) se connecte au positionnement de l'opportunité. Les représentants arrêtent de saisir du contexte qui existe déjà ailleurs dans le système.
Elles créent des boucles de rétroaction qui se referment réellement. Les apprentissages des analyses gain-perte ne servent pas uniquement à former les ventes. Ils affinent les définitions ICP, mettent à jour les critères de qualification et ajustent le ciblage marketing. Chaque transaction conclue rend la suivante plus prévisible.
Répondez à ces questions :
Alignement de la qualification : Demandez à trois personnes de fonctions différentes de définir « opportunité qualifiée ». Obtenez-vous trois réponses cohérentes ou trois interprétations différentes?
Continuité du contexte : Ouvrez n'importe quelle transaction en cours et trouvez les réponses documentées à ces questions : quelle douleur a déclenché cette conversation? Quel impact d'affaires justifie leur investissement? Quel événement a créé l'urgence? Qui approuve cette décision? Ce contexte est-il capturé de manière systématique ou dispersé dans des notes et des souvenirs?
Responsabilité des transferts : Pour les transactions qui ont stagné au cours du dernier trimestre, pouvez-vous identifier exactement où la responsabilité s'est rompue et qui aurait dû faire quoi?
Visibilité sur les comptes dormants : Combien de comptes ont généré des revenus il y a plus de 18 mois sans avoir été, depuis, contactés? Connaissez-vous le chiffre?
Chaque lacune que vous identifiez représente des revenus qui fuient à travers des trous d'architecture que l'optimisation fonctionnelle ne peut pas réparer.
L'architecture des revenus couvre quatre piliers : l'infrastructure, l'intelligence, les capacités et l'optimisation. Essayer de les aborder tous en même temps garantit une implantation superficielle qui ne change rien.
Commencez par l'infrastructure. Plus précisément, commencez par la façon dont votre CRM connecte les contacts, les entreprises et les transactions en un seul système d'intelligence plutôt que trois silos déconnectés.
Quand les caractéristiques de l'entreprise se transmettent automatiquement à chaque opportunité associée, quand les rôles d'achat des contacts se connectent au positionnement de la transaction, quand le contexte capturé une fois circule partout où il est nécessaire, les fondations existent pour tout le reste.
L'architecture CRM à trois objets crée cette fondation. Sans elle, même les méthodes de qualification sophistiquées et les modèles d'attribution fonctionnent sur des données fragmentées.
La plupart des PME en croissance découvrent que 60 à 80 % de leur « problème de revenus » est en réalité un problème d'infrastructure. Corrigez les fondations, et l'optimisation livre enfin les résultats qu'elle promet.
Cet article fait partie de la série Infrastructure des revenus : des modèles pratiques pour éliminer les silos de données et construire des systèmes de revenus unifiés.
→ À lire aussi : L'architecture CRM à 3 objets qui élimine les silos de données
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